做出戰略決策

　　防止完全競爭最爲有效的途徑之一，就是獨特的定位。當這種定位中包括了戰略決策的時候，也就可能具有了持續的力量。在戰略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味着你不可能同時選擇另外一條路。奮進汽車租賃公司（Enterprise Rent －A －Car）就提供了它們如何運作的一個簡單例子。

　　如果你走進任何有一定規模的機場租車區的時候，一定能夠看到愛維斯汽車租賃公司、

　　赫斯汽車租賃公司的櫃檯，也可以看到很多小汽車租賃公司的櫃檯。不過，你卻看不到奮進汽車租賃公司的櫃檯，這家公司總是比其他更有名氣的競爭對手獲取了更多利潤，儘管它的租金要比對手低３０％左右。如何解釋這種不同呢？爲什麼愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司不像奮進汽車租賃公司那樣去做呢？如果用一個詞語來說，就是他們的決策不同。

　　與愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司將自己的客戶定位於飛行旅遊者不同，奮進汽車租賃公司的服務對象是那些還沒有買到自己汽車的人。對於這些客戶來說，如果需要自己支付租金，價格就是一個重要的考慮因素，而且他們肯定還要考慮保險公司是否會理賠。因此，奮進汽車租賃公司就有意識地裁減各種可能增加成本、客戶卻不願意付費的項目。比如，他們將自己的店面設在很多租金便宜的郊區，而不是設在租金昂貴的機場內。他們還讓自己汽車的服務年限長於其他競爭對手，也很少做廣告，因爲他們的客戶大多是由保險評估員和汽車修理店推薦來的。

　　奮進汽車租賃公司的不俗表現是經過多種選擇後的結果。儘管他們的客戶付費較少，但是，他們節省的開支大大超過了收費低廉而造成的損失。愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進汽車租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到爲目標客戶創造價值。

　　戴爾電腦公司提供了另外一個非常好的例子，那就是制定讓定位不同的競爭對手很難模仿自己做法的決策。定位決策讓戴爾電腦公司在近十多年裏表現不俗，即便在其他個人電腦公司出現虧損的時候，它仍然能夠賺錢。正如我們在上一章所提到的，戴爾電腦公司的直銷模式最終推廣到了整個電腦行業，但是，爲什麼戴爾電腦公司的競爭對手沒有更快地做出反應呢？爲什麼其他電腦製造商可以讓戴爾公司長期以來佔據了這麼多的市場份額呢？

　　簡單地回答上述問題，那就是戴爾電腦公司的競爭對手被自身的戰略束縛住了手腳。如果他們也像戴爾公司那樣採用直銷模式，就會破壞已有的銷售渠道，疏遠自己長期依賴的銷售代理商。因此，多年以來，戴爾公司的競爭對手一直陷於是否學習戴爾直銷模式的兩難境地。如果部分借鑑戴爾公司的經驗，採取直銷模式，部分採用傳統的營銷模式，管理這種混雜的系統的難度可能更大，成本也可能更高。實際的情況也是如此，“騎牆派”的製造商試圖採用兩種模式，最終得到的結果卻是更多的庫存，還有更高的成本。

　　競爭戰略的基本法則之一就是：如果有真正的決策，就不能同時選擇兩條道路。１９８９年，戴爾電腦公司就體會到了這一點。當時他們感到自己的直銷模式發展得不夠快，就試圖通過代理商來銷售。然而，當他們發現這種轉變給公司業績帶來損害的時候，就馬上取消了。問題在於，如果你同時選擇兩條道路，別人也會這麼做。你的差異化道路必須具有持續力量（“城堡”需要一條難以逾越的“壕溝”），否則，你只會表現平平。