觀念的力量是無窮的

　　人們的觀念一旦形成，要想再改變它是很難的。人們總是相信自己願意相信的東西，人們也總是去品嚐自己願意品嚐的東西。

　　我們以汽車爲例加以說明。夏利汽車給人的感覺是一種低檔出租車，後來，天汽推出了一款非常漂亮、現代感非常強烈的中檔車——夏利2000，結果卻遭到了慘敗。原因很簡單，因爲人們覺得花費十幾萬元只買了一輛低檔的“出租車”不值。人們已經將夏利車定位於三五萬元的低檔車了，想要改變人們的這種觀念是很難的。

　　本田、豐田、日產是日本的三大汽車品牌，如果市場營銷是產品事實的競爭，那麼這三種牌子的汽車在日本和美國的銷量排序應當是相同的。因爲本田、豐田和日產在美國和日本銷售的汽車是同樣的，它們有着相同的質量、相同的式樣、相同的馬力，以及大致相同的價格。但事實並不是這樣的，在美國，它們的銷量排序是本田第一，豐田第二，日產第三；而在日本，卻是豐田第一，日產第二，本田第三，本田在美國銷量排名第一，但在日本卻排名最後，根本談不上是領先品牌。

　　那麼，日本市場上的日本汽車與美國市場上的日本汽車到底有什麼區別呢？產品事實是一樣的，不同的只是消費者的觀念。

　　在日本，衆所周知，本田原來是一家生產摩托車的企業，因此，本田汽車質量好的觀念很難在日本人民的頭腦中生根。絕大多數人顯然不願向一家生產摩托車的企業購買汽車，本田汽車質量比豐田、日產好是事實，但這一事實在日本人的心目中是被扭曲的。而在美國，由於大多數人都不知道本田是一家生產摩托車的企業，本田汽車的高質量就很容易在美國人心目中形成，因此，在美國的銷量就能夠反映這一事實。

　　如果力帆摩托生產出了一種高檔汽車，叫力帆汽車，人們一定會覺得這種汽車不行，生產摩托車的企業怎麼能造出好汽車來呢？

　　大多數人會認爲以上這三種牌子的日本汽車間的競爭是質量、式樣、馬力以及價格之間的競爭。事實證明這種看法是錯誤的，這裏的關鍵在於人們如何看待本田、豐田和日產。

　　海爾最早是以冰箱生產企業而深入人心的，後來，它擁有了包括電視、空調、熱水器、手機等等在內的86大門類上萬個規格品種的產品，但是，即使在青島，消費者還是冰箱用海爾的，電視機用海信的，空調熱水器用澳柯瑪的。今天的海爾已經成了中國家電業的第一品牌，但直到今天，消費者仍然把海爾當作一家制造冰箱的專業公司，認爲其它的家電品種則不如別的廠家專業。是海爾的電視機、空調質量真的不如海信和澳柯瑪的嗎？當然未必，而是消費者原來的觀念太根深蒂固了。

　　可口可樂在它迎來100週年之際，推出了一種新可樂。可口可樂公司做了20萬次味道測試，證明新可樂比百事可樂味道好，而百事可樂又比可口可樂味道好。但是，被科學鑑定爲是味道最好的新可樂的銷量位居第三，而被鑑定爲味道最差的傳統可口可樂卻位居第一。

　　消費者或潛在消費者的思想是很難改變的。有了對某種產品的一點點經驗，他們就會認爲自己是正確的。人們頭腦中的觀念往往被當作是普遍適用的真理。人們很少承認自己犯錯誤，至少認爲自己的思想或觀念總是正確的。

　　奧迪公司曾經開展過一場廣告宣傳，將奧迪車與奔馳和寶馬的同類產品進行比較，說德國汽車專家認爲奧迪的質量比奔馳與寶馬還好。

　　你相信嗎？大概不會。這是真的嗎？無關緊要。

　　有人對黃山牌香菸進行了科學檢測，結果是比中華煙還好，於是便在香港文匯報上打出廣告說：“黃山第一，中華第二”。你相信嗎？我不會，這是真的嗎？也無關緊要。因爲市場營銷不是產品之爭，而是觀念之爭。

　　人們的觀念還會受周圍人們的影響

　　人們往往將購買決策建立在他人對現實的看法上，而不是自己的看法上。人人都知道日本汽車比美國汽車質量好，但是他們中的大多數人並沒有親身經驗，只是別人都認爲日本汽車比美國汽車質量好，他也就這樣認爲了。而且，更爲常見的是，他們個人的經驗往往被扭曲，以便符合他們的觀念。

　　如果你買了一輛日本汽車，質量不行，你會認爲是你倒黴，你仍然會認爲日本車質量比美國車好，因爲人人都這樣認爲；如果你買了一輛美國車，質量很好，你會認爲是你走運，你仍然會認爲美國車的質量不如日本車，因爲人人都認爲美國車的質量不如日本車。這就是從衆心理作的怪。

　　觀念的力量是無窮的。

　　如果說，觀念競爭戰略對傳統的以產品爲核心的企業經營理念來說是顛覆性的，那麼，我們接下來所要講的聚焦戰略卻是常識性的了，但它所產生的威力同樣是十分巨大的。

　　正確的市場競爭或人生競爭戰略應該緊緊圍繞着人們的觀念進行，人們對你或你的產品的觀念纔是最重要的。