西蒙·西涅克TED演講稿：偉大的領袖如何激勵行動？

偉大的領袖如何激勵行動？

——管理理論家西蒙·西涅克在TED的勵志演講稿

當事情的發展出乎意料之外的時候，你怎麼解釋？換句話說，當別人出乎意料地取得成功的時候，你怎麼解釋？

比如說，爲什麼蘋果公司的創新能力這麼強？其實他們只是一家IT公司，他們跟其他公司有同樣的途徑，接觸到同樣的人才，同樣的代理商、顧問和媒體。那爲什麼他們就那麼不同尋常呢？

同樣的，爲什麼是由馬丁•路德•金來領導民權運動？那個時代在美國，不僅他一個人飽受歧視，他也決不是唯一的偉大演說家。那麼爲什麼會是他？

又爲什麼懷特兄弟能夠造出動力控制的載人飛機，跟他們相比，當時的其他專業團隊似乎更有能力，更有資金，懷特兄弟卻打敗了他們。因此一定還有一些什麼因素在起作用。

大概三年半以前，我有了一個新發現。這個發現完全改變了我對世界運作方式的看法，甚至從根本上改變了我的工作和生活方式。

我發現所有偉大的令人振奮的領袖和公司，無論是蘋果公司、馬丁•路德•金還是懷特兄弟，他們思考、行動、交流溝通的方式都是一致的，都與普通人完全相反。我把這個世界上最簡單的概念整理出來，稱它爲黃金圓環。

“爲什麼？”

這個簡單的問題解釋了一些公司和領導者源源不斷的靈感和潛力的來源。

事實上，地球上的每個人，每家公司都明白自己正在做的是什麼。其中也有一些知道該怎麼做，他們稱之爲差異價值、獨特工藝或者賣點。但是隻有非常少的人和公司明白爲什麼要這麼做。

這裏的“爲什麼”並不等同於“爲利潤”，利潤只是一個結果，而且永遠只能是一個結果。

我說的“爲什麼” 指的是：

你的目的是什麼？你這樣做的原因是什麼？你懷着什麼樣的信念？你的公司爲什麼而存在？你每天早上是爲什麼而起牀？爲什麼別人要在乎你？

大部分人思考，行動，交流的方式都是由外向內的，也就是從清晰到模糊。但是激勵型領袖在領導公司時，無論公司的規模大小，他們思考，行動和交流的方式都是從內向外的。

舉個簡單易懂的例子。許多電腦公司的市場營銷信息都是這個思路：“我們做最棒的電腦，設計精美，操作簡單。你想買一臺嗎？”這也是大多數企業市場推廣以及我 們大部分人互相交流的方式。我們介紹自己的職業，強調我們是如何與衆不同，然後就期待着別人的積極迴應。但是這些推銷詞一點勁都沒有。

而蘋果公司的溝通方式是這樣的： “我們做的每一件事情，都是爲了突破和創新。我們堅信應該以不同的方式思考。我們挑戰現狀的方式是通過把我們的產品設計得更加精美，操作更加簡單。在創新 的過程中我們做出了最棒的電腦，你想買一臺嗎？” 感覺完全不一樣，對吧？聽到這裏，你往往已經準備買一臺了。

蘋果所做的只是將傳遞信息的順序顛倒一下而已。事實已經向我們證明，人們買的不僅是產品，而且是一家企業的信念和宗旨。因此企業經營的目標不是要跟所有需要你的產品的人做生意，而是跟與你有着相同理念的人做生意。這是最精彩的部分。

人腦可以理解大量的複雜信息，比如事物的特徵，優點，事實和圖表。 但這些都不足以激發行動。只有當我們由內向外交流時，纔可以經過理性的思考去做事情。這就是那些發自內心的決定的來源。

如果你自己都不知道你爲什麼做你所做的事情，就要求別人要對你的動機作出反應，那麼你怎麼可能贏得別人對你的支持呢？

再說一次，目標不僅僅是將你有的東西賣給需要它們的人，而是將東西賣給跟你有共同信念的人。目標不僅僅是僱傭那些需要一份工作的人，而是僱傭那些與你有共同信念的人。這一點，沒有比萊特兄弟的故事更恰當的例子了。

大多數人都沒聽說過塞繆爾·蘭利這個人。20世紀初期，人們對於機動飛行器的熱情就像當今的網站熱，每個人都在嘗試。塞繆爾·蘭利擁有所有大家認爲能夠成功 的要素：國防部給了他5萬美金作爲研製飛行器的資金，而且他在哈佛大學和史密森尼學會工作過，人脈極其廣泛，可以說，他認識當時所有最優秀的人才。

因此， 他用這筆資金僱傭了大部分的優秀人才。紐約時報也對他的研製做跟蹤報道，所有人都支持他。但是爲什麼你們連聽都沒聽說過他呢？