企業文化是企業最核心的競爭力

企業文化是企業最核心的競爭力

上個世紀80年代中期，日本經濟處於頂峯時，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個日本商人想購買美國的總統山運回日本，爲日本人瞭解美國文化而設立一個公園。這對於日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。

此時，美國人不得不接受這樣一個事實：日本企業競爭力已經超過了美國，成爲世界第一。

這給了美國企業界和管理學界極大的震動，同時也引發了美國研究日本的熱潮。美國派出了衆多學者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。

通過研究，美國學者發現，日本企業具有一種特殊的元素是美國企業不具備的，這個元素被美國學者確定爲“企業文化”。

文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實遍佈你的周圍，它會影響到你生活和工作的許多方面。

而企業文化，則是企業中一整套共享的觀念、信念、價值和行爲規則的總和，它能促成企業內部形成一種共同的行爲模式，這種共同的行爲模式便是企業文化最強大的力量之所在。

一、企業文化是最核心的競爭力

郭士納在IT業井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發動了一場企業文化變革，使得這家連年虧損的IT業“病獅”重振雄風；李東生在TCL遭遇國際化重創危機時刻，開始了“鷹的重生”的企業文化變革，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場認可……

這些都表明：優秀的企業文化對推動企業有着非常重要的作用。

一個有作爲的企業家，他提出，實踐和塑造企業文化，使企業上下產生一種認同感，進而提煉出一種共同的價值觀；他無時無刻都需要思考這樣一些問題：

企業生存和發展的目的是什麼？

我的最終奮鬥目標是什麼？

產品如何被人們所接受？

我如何製造出最好的、最有競爭力的產品？

怎樣把最好的人才集中到公司來，並最充分地調動他們的積極性？

如何創造最好的戰鬥力，以團隊的力量去戰勝一切？

建議企業管理者問問自己：“這些問題，對於我自己的企業以及我個人，意味着什麼？”把這個問題考慮清楚之後，再問：“我的企業應該採取哪些行動纔可以打造出真正的企業文化來？”

回答這些問題並付諸行動，可以顯現出企業文化的力量，而擁有這種力量，可以推動企業管理者在不斷變化的環境中保持清醒的認識，讓企業運行在正確的軌道上，並保持優越的競爭位置。

但如果不是美國遭遇日本企業的強力挑戰，企業文化這一概念還不會如此迅速地成爲企業管理的核心話題。

如果沒有日本企業的強大競爭力，也就不會出現企業文化這個概念，所以帶來競爭力的一個核心元素就是企業文化。

一個擁有企業文化的企業，一定會擁有競爭力，反之亦然。今天，企業的成功越來越多地源於高效的企業文化管理。

例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價值觀是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。”

這個信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。利用企業文化管理來獲取競爭優勢已經越來越成爲企業的共識。

二、判斷文化競爭力有四個標準

當我們用戰略管理的視角關注企業核心競爭力時，有四個標準幫助企業判別哪些資源和能力是核心競爭力。

1、是否具有價值。企業文化有沒有價值，首先要看它能否在企業獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業文化對企業長期經營業績有着重大作用的結論。因此，企業文化對企業來說是一筆巨大的財富。

2、是否稀有。企業文化是在長期的經營活動中形成的。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，還與企業的創建者、領導者以及所處的生命階段有關。

對於具有強烈個性的繼任者來說，企業往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，他認爲TCL能取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。

3、是否難以模仿。企業文化所倡導的價值觀念、團體意識、行爲規範和思維模式都是無形的。無形，就意味着難以學習與模仿。

4、是否不可替代。無形本身也是難以替代的。企業文化的持續性讓生活在其中的個人，心甘情願地調整自己的行爲以適應企業，直到將這些規範內化於心中，成爲一種無意識的行爲。從本質上說，這種規範也是無法替代的。