競爭就是一項長距離的賽跑，笑到最後的人才是贏家

賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。在職場競爭就是一項長距離的賽跑，能夠笑到最後的人才是贏家!

競爭是一項長距離的賽跑，一時的領先並不能保證最後的勝利，陰溝裏翻船的事並沒少發生。同樣，一時的落後並不代表會永遠落後，奮起直追，你就會成爲笑到最後的人。通用汽車公司與福特汽車公司對汽車行業主導權的紛爭，就爲我們提供了一個絕佳的案例。

二十世紀初期，汽車還是富人專有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽車公司。福特的目標非常明確，就是要製造工人們都買得起的汽車。經過多年的精心研製，亨利·福特終於造出了自己夢想中的汽車。這種T型車堅固結實、容易操縱，售價是825美元。1908年，T型車推向市場，當年就賣出了10000多輛。接着，福特不斷削減各種成本，到了1912年，T型車的售價就降到了575美元，這也是汽車售價第一次低於人們的年均收入。到了1913年，福特汽車的年銷量接近25萬輛。

要爲大衆製造汽車，就必須讓人們買得起，這就意味着必須要建立一種規模經濟，進行大規模生產，這樣才能降低成本。一次偶然的機會，福特參觀了芝加哥一家肉品包裝廠。當時他看到肉品切割生產線上的電動車將屠宰後的肉品傳送到每位工人面前，工人們只需切割事先指定部位的肉品。福特大受啓發，回來就爲自己的公司建立了汽車裝配線。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優勢，遠遠勝過了競爭對手。在1908-1912年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生產的汽車超過26萬輛。那一年，其他所有汽車製造商總共才生產了28?7萬輛汽車，僅僅比福特公司多出10%。

1920年，美國經濟出現衰退，汽車的需求量也減少了。由於福特汽車的成本很低，因此他們能夠將自己汽車的價格再降低25%。這時的通用汽車公司就無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。到了1921年，福特汽車的銷量佔據了整個市場份額的55%，而通用汽車公司所有汽車的銷量僅僅佔了整個市場份額的11%。

在與福特的競爭中敗下陣來的通用汽車公司總裁斯隆明白，自己不能與福特公司的低成本T型車展開競爭。經過權衡利弊，斯隆認爲，福特公司只製造一種類別的汽車，這雖是他們的優勢，但也是他們的劣勢。隨着人們對汽車需求的改變，產品多樣化、消費者分層化應該是汽車發展的.一個方向。於是，斯隆爲通用汽車公司制定了"滿足各類錢袋、各種要求"的汽車新戰略。參照人們經濟狀況的不同，提供不同價位和檔次的產品。

在斯隆的領導之下，通用汽車公司的業績節節上升。1927年5月，它逼迫亨利·福特不得不關閉了自己鍾愛的T型車裝配線，轉而向產品多樣化和分層化方向努力。1940年通用汽車公司的市場份額上升到了45%，而福特汽車公司的市場份額則下跌到16%。斯隆的戰略取得了輝煌成就。

用我們今天的眼光，斯隆當年的改革稀鬆平常，實在普通不過。但在當時，這卻是一個具有革命意義的變革。如果人們只想得到福特汽車公司生產的T型車，而且永遠只想得到T型車，那麼，福特公司高度集中的管理體系或許就會長期佔據主導地位，因爲那是生產T型車的最佳途徑。但是，福特公司的管理體系只完全關注公司內部事務，也就是生產本身。斯隆的設計結構則讓通用公司更加貼近市場，適應性更強，也能夠不斷成長髮展。

亨利·福特沒有想到，一旦人們都擁有汽車，他們的生活就發生了徹底改變。某人購買一輛汽車，可能只是他購買的第一輛汽車。福特從來沒有想到，人們還有可能購買第二輛、第三輛，更樂意購買更好的汽車，這種汽車會更加舒適、強勁、時尚。這一切真的發生了!伴隨着美國經濟的繁榮發展和分期付款購物方式的出現，越來越多的人買得起更好的汽車了。

一位曾經獨自創造了未來的偉人，卻無法忘懷自己昔日的輝煌。假如福特沒有沉醉於自己過去的創造之中，他肯定能預見即將到來的變化。但是，他反應太慢，終於被自己的競爭對手遠遠甩在了後面。當然，亨利·福特的短視並沒有使公司走向毀滅，他通過戰略的調整，最終仍然使公司存活了下來。但有些人則沒有這麼幸運，他們付出了更加昂貴的代價。