激勵的學問

激勵的學問

激勵是指激發人的行爲的過程。在企業管理中，激勵可以理解爲創設職工各種需要的條件，激發職工的動機，使之產生實現組織目標的特定行爲的過程。實際上，企業的管理者每時每刻都在有意無意地應用着某種激勵模式進行管理。實踐證明，若管理者應用了不符合客觀規律和實際情況的激勵模式，就無法取得好的激勵效果。

下面介紹幾種有效的激勵模式：

模式一、物質激勵?

物質激勵即通過物質刺激的手段，職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、資金、津貼、福利等。負激勵，如罰款等。在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，職工的積極性不高。例如在發放獎金上，很多企業僅僅依靠月終一次，年終一次的發放資金的辦法，不知不覺陷入了不及時獎勵，不分好壞的“皆大歡喜”的無效獎勵惡性循環中，根本無法達到激勵效果。企業要通過物質獎勵，調動職工積極性，就不能把獎金與工薪放在一起發，這樣就把工作應得的.和額外奉獻混爲一談，職工不一定會有受獎感受。在現代企業中，應把創新並有實效的行爲作爲重要獎勵因素，以調動職工的創新意識，職工的創新行爲。

物質激勵應注意以下幾方面：?

(一)物質激勵應與相應制度結合起來。制度是目標實現的保障。因此，物質激勵效應的實現也要靠相應制度的保障。企業應通過建立一套制度，創造一種氛圍，以減少不必要的內耗，使組織成員都能以最佳的效率爲實現組織的目標多做貢獻。例如，物質獎懲標準在事前就應制定好並公諸於衆且形成制度穩定下來，而不能靠事後的“一種衝動”，想起來則獎一下，想不起來就作罷，那樣是達不到激勵的目的的。?

(二)物質激勵必須公正，但不搞“平均主義”。美學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發現一個人對他們所得的報酬是否滿意不是隻看其絕對值，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對值。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作。爲了做到公正激勵，必須對所有職工一視同仁，按統一標準獎罰，不偏不倚，否則將會產生負面效應。此外，必須反對平均主義。平均分配獎勵等於無激勵。據調查，實行平均獎勵，獎金與工作的相關性只有20%，而進行差別獎勵，則獎金與工作的相關性能夠達到80%。

模式二、精神激勵?

物質激勵自身也存在一些缺陷。美國管理學家皮特(TomPetes)曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵是在較高層次上調動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持也較長，精神激勵的方法有許多，這裏着重論述以下四種：

(一)目標激勵：企業目標是企業凝聚力的核心，它體現了職工工作的意義，能夠在和信念的層次上激勵全體職工。實施目標激勵，首先企業應將自己的長遠目標、中期目標和近期目標進行宣傳，使職工更加了解企業，瞭解自己在目標的實現過程中應起到的作用。其次，應注意把組織目標和個人目標結合起來，宣傳兩者的一致性，使大家瞭解到只有在完成企業目標的過程中，才能實現個人的目標。個人的發展、待遇的改善與企業的發展，效益的提高悉悉相關。這樣，職工就會對企業產生強烈的和心，平時用不着別人監督就能自覺地把工作搞好，就能自覺地關心企業的利益和發展前途。?

(二)工作激勵：日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麼?”時指出“工作的報酬就是工作本身!”這表明工作本身具有激勵力量。雪恩在提出了經濟人假設的同時，也提出了自我實現人假設，它是指人們力求最大限度地將自己的潛能發揮出來，只有在工作中充分表現自己的才能，纔會感到最大的。依據這種假設，爲了更好地發揮職工工作積極性，管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內在意義和更高的挑戰，給職工一種自我實現感。?

(三)參與激勵：現代管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感可以進一步自尊和自我實現的需要。?

(四)榮譽激勵：榮譽是衆人或組織對個體或羣體的崇高評價，是人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准爲“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的僱員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作爲第一目標，以獲取那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

模式三、情感激勵?

情感激勵就是加強與職工的，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態下工作思路開闊、敏捷、解決問題迅速。因此，情緒具有一種動機激發功能。

創造良好的工作環境，加強管理者與職工之間以及職工之間的與協調，是情感激勵的有效方式。