海爾張瑞敏：從砸冰箱到“砸組織”，他說沒有成功的企業

【人物名片】張瑞敏，海爾集團董事局主席、首席執行官。

作爲海爾的掌舵者，張瑞敏始終堅持自我革命，進化不止，在管理思想和模式上不斷創新，引領海爾這艘鉅艦乘風破浪、揚帆遠航。

一、質量爲王

1984年，第一波創業浪潮興起，35歲的張瑞敏臨危受命，接任青島電冰箱總廠廠長，這是一個瀕臨倒閉的“燙手山芋”。

面對員工散漫、生產落後的問題，張瑞敏從頭抓起，頒發13條規定，比如“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“不準打架”等等。

在那個物質極度匱乏的年代，家電商品供不應求，市面上以次充好的產品不勝枚舉。然而，張瑞敏卻堅守產品質量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。

當時，有一位用戶反映海爾的冰箱上有劃痕，張瑞敏檢查後發現還有76臺冰箱有問題。他立刻召開員工大會，讓員工親自砸毀這76臺冰箱，震驚業界。

“企業不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……”

正是這種質量意識，讓海爾逐漸獲得了市場的認可，不僅於1988年斬獲冰箱行業第一枚金牌，而且產品銷量直線上漲。“這就是所謂的質量溢價，通過質量觀念傳遞，實現高收益。”

二、品牌價值

經過初期的發展，張瑞敏開始調整思路，進行多元化兼併。他一口氣兼併了18家企業，進入到洗衣機、空調、電視機等多個行業，初步建成了全國第一個家電工業園。

2001年，中國加入WTO，爲民族企業在海外創業提供了機會。張瑞敏抓住機遇，制定了“出國創牌，而非出口創匯”的戰略，爲用戶提供價值。

這個時期，他大膽實施兩個方針，一是在美國南卡建廠，二是購併意大利一家冰箱廠，引發爭議。很多人認爲海爾這兩個舉措肯定會失敗。

張瑞明卻堅持到底，“去美國市場的策略，就是要與狼共舞，就算輸了也能學到東西。”

事實證明，張瑞敏的決策是正確的。七年間，海爾積極進軍海外市場，形成集研發、製造、營銷“三位一體”的戰略佈局，讓海爾的品牌價值深入人心。

“在海外我們一直堅持創自己名牌，而不是爲名牌代工，今天爲止可以看出來，中國家電在世界上佔一半，但自有品牌不到3%。這3%裏頭80%以上都是海爾的。”

三、人單合一

2005年，互聯網蓬勃發展，張瑞敏再次抓住機遇，提出“人單合一”的理念，“人”是員工，“單”是用戶價值，員工和用戶連到一起就是“人單合一”。

“‘人單合一’打破了科層制的鋼筋水泥，注重員工價值的最大化，把員工和用戶利益結合在一起，讓員工從執行者變爲創業者。”這種“砸組織”的做法無疑具有顛覆性。

基於這個理念，海爾走上了一條以用戶需求爲中心的嶄新道路。張瑞敏通過實行零庫存即需即供戰略、建立社區店、建立三專店，滿足用戶的個性化需求。

與此同時，張瑞敏積極將這種模式輸出到海外。例如，海爾收購美國GE家電之後，運行人單合一模式，充分發揮每個人的價值，企業利潤實現高速增長。

如今，海爾已經成爲中國家電行業神話，連續九年蟬聯全球白電第一品牌。而這離不開張瑞敏始終堅持自我革命、進化不止的精神。

正如他所說，“沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏上了時代的節拍。”