大公司轉型自我攻擊是唯一手段

大公司轉型自我攻擊是唯一手段

企業如何從窘境中逃逸出來呢？有兩種解決方案：一是打補丁，二是換操作系統。75%的組織轉型以失敗告終，大公司轉型比戒毒還難，自我攻擊是大公司保持活力的唯一手段，當要切入一個新的技術和新的市場的時候，要做的最關鍵的一件事，就是要把自己原來擅長的生意忘掉，甚至幹掉。

自我攻擊是大公司保持活力的唯一手段

切入新市場和技術時

要把自己擅長的生意忘掉

甚至幹掉

打補丁的方法中，難度最大的是自我革命，或叫全面轉型。正如傅盛所說“自我攻擊是大公司保持活力的重要手段”，我甚至認爲應該把“重要”二字變成唯一。

我們先來看凱馬特。凱馬特是美國國內最大的打折零售商和全球最大的批發商之一，它的創始人克雷斯吉早期在美國做量販店，併成爲該行業的龍頭老大。

後來美國的新型業務，如大超市、折扣店逐漸盛行起來。爲了更好地發展折扣零售，克雷斯吉決定完全退出量販店業務。

1959年，公司僱用了一名新CEO，他唯一的使命就是把公司從量販店轉變爲折扣零售龍頭企業。

爲此他建立了一個全新的管理團隊，到1961年，從運營副總裁、區域總監到區域業務經理的所有職位都是由新任命的人員來擔任。

如果趨勢真的已經到了不得不轉的時候，這恐怕也是唯一能夠活下去的方式。

再來看亞馬遜公司是如何進入電子書市場的。亞馬遜目前已經成爲全球商品品種最多的網上零售商和全球第2大互聯網公司。

當蘋果推出iPod的時候，亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯深感焦慮，因爲他認爲,蘋果既然有能力推出iPod，重塑音樂這個行業，那麼就也有能力推出一個類似的產品，來顛覆整個圖書業，也就是說幫助我們把整個人類的圖書業從紙質媒介推入到電子媒介。

2004年，貝佐斯在經過深思熟慮之後，決定將亞馬遜從一個紙質媒介巨頭向電子媒介巨頭推進。

按照《創新者的窘境》書中的觀點，當要切入一個新的技術和新的市場的時候，要做的最關鍵的一件事，就是要把自己原來擅長的生意忘掉，甚至幹掉。

於是，他將紙質圖書負責人調來做電子閱讀器項目的負責人，這在公司內部引起了極大的爭議，因爲當時公司的主要收入來源是網上紙質書的銷售，而貝佐斯則堅持這個決定。

他對凱撒爾說：“你的任務就是要讓所有紙書銷售者失業。”

自我革命，說起來容易做起來難，“75%的組織轉型以失敗告終。”轉型成功者寥寥無幾，蘋果是一個，IBM也算是吧。

大公司轉型比戒毒還難

最好的辦法是內部拆分

老人走老路，新人走新路

轉型太艱難了。爲什麼？就是我講的窘境的原因。吳伯凡說：“大公司轉型比戒毒還難。”我問爲什麼。

他說：“因爲你在一個組織裏工作，你有40%的意識是自動化的，你以爲你自己在按照自我意識做事，其實錯了，你是按照組織的共同意識在做事，而你卻不知道。所以轉型的時候別的地方好轉，這40%轉沒轉你都不知道。”

轉型非常艱難，這就是改革悖論，怎麼辦？比轉型容易點的是成立獨立機構。

一個成熟機構總是希望在主流市場保持競爭力的同時，全方位地開發破壞性技術。

但《創新者的窘境》一書給出的答案是：“有充分的證據證明，這基本上是一條死衚衕，在其中一個市場上的市場地位將被削弱。”

那麼，建議是什麼呢？企業成立兩個彼此獨立的機構（從屬於不同的價值網），來吸引不同的目標客戶，即老人走老路，新人走新路，而且要設立成本結構和市場規模相適應的小型機構，來應對看起來很小的破壞性創新。

因爲破壞性創新的市場剛出來的時候是小市場，所以應對這個小市場的必須是小機構。

我們來看IBM的例子。大家知道，IBM在大型機時是王者，小型機時它失敗了，但是在PC機時它又殺回來了。爲什麼IBM在PC機時能殺回來，而別人卻做不到？

IBM在遠離紐約總部的佛羅里達州成立了一家獨立機構來做臺式機，而且這個機構有權向任何供應商採購組件，不需要從總部採購，它還可以通過獨立的渠道銷售產品，並建立了一個新的成本結構，也就是說，這是一個完全獨立的部門。結果IBM個人電腦成功了。

爲什麼說“我們需要一個能爲1萬美元訂單而歡呼雀躍的機構”呢？IBM賣大型機的時候，每一單都上百萬美元，如果大型機內部有人賣出了1萬美元的小型機，你覺得他會驕傲、高興嗎？

但在獨立的新公司，一筆1萬美元的訂單意義就不同了。

大型機構裏的百萬美元訂單與新機構裏的1萬美元訂單相比，你覺得哪個更容易？

很多創業公司會犯一個錯誤，愛去大公司裏挖職業經理人。這個職業經理人上來就跟你說，“兄弟我管理過100億美元的生意。”

其實這並不難，那100億美元是一個成熟的機構，成熟的流程的結果，他只不過是象徵性的角色而已。

一個新的機會、新的價值網、新成立的機構完全不一樣，管理一個新的業務線要比管理一個已經有20年曆史的老業務線困難得多。