執行漸趨成熟

　　實際上，許多企業的領導人已經開始在執行和結果之間建立聯繫。即便在康柏公司解僱了法伊弗之後，公司的創始人和主席本·羅森也不得不承認公司的戰略並沒有問題。根據他的觀點，問題在於“如何執行，如何落實計劃，從而使公司運營變得更有效率。”當朗訊公司董事會於2000年10月解僱了CEO理查德·麥克吉恩的時候，他的繼任者亨利·斯查特解釋道：“我們的問題在於學會如何執行。”

　　負責尋找高級管理人員的獵頭公司經常接到這樣的電話，“幫我找一個能執行的傢伙。”在2000年IBM公司的年度報告中，路易斯·V·郭士納這樣評價他的繼任者薩繆爾·帕爾米薩諾，“他的特長就在於能夠保證所有計劃都得到切實的執行。”2001年上半年，全美企業經理人員協會將“執行”評爲經理人員必須掌握的技能之一。該協會認爲，經理人員必須問自己，公司執行得如何，管理層的預期和企業的實際表現之間存在哪些差距。而且該協會注意到，幾乎很少有董事會會提出這些問題。

　　雖然有關執行的討論由來以久，但幾乎很少有人真正瞭解執行的真正含義。在我們針對這一問題進行培訓的時候，我們首先要求學員們對這個詞做出定義。大多數學員都以爲自己非常瞭解這個問題，而且他們開始的時候也確實乾的不錯。“執行就是將計劃落到實處，”他們通常回答，“它的主要內容是如何運營一家公司，而不是構思一個方案和計劃。從本質上來說，它就是一個實現目標的過程。”接着我們問，“如何落實一項計劃呢？他們馬上就顯得有些不知所措了。無論這些人是MBA的學生還是在職的企業高級執行人員，他們很快就明白了一個道理：自己根本不瞭解什麼是執行，更不懂得應該如何執行。

　　無論是在書刊、報紙還是雜誌上，當你看到執行這個詞的時候，都會得到一種（模糊的）概念，認爲執行就是更爲有效、更爲仔細、更爲注重細節地完成某項工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。

　　即使那些意識到執行重要性的人也傾向於認爲執行就是要關注細節。比如說，本·羅森在他的評論中正確地用到了執行這個詞，但即使他能真正地理解了執行的含義和要求，康柏公司的領導層也無法領會這一點。

　　爲了更好地理解執行的含義和要求，你必須要記住三個要點：

　　◆執行是一門學問，它是戰略的一個內在組成部分。

　　◆執行是企業領導者的主要工作。

　　◆執行應當是一個組織文化中的核心元素。