馬雲在湖畔大學2017年第一課上的演講稿和完整演講視頻

2017年3月27日下午，湖畔大學三期學員正式開課。馬雲作爲校長親授第一節課，這堂本應該三個小時結束的課程，最後拖堂半小時。顯然，面對百餘名湖畔學子，馬校長授課幾乎知無不言、言無不盡。

湖畔大學創辦至今，已經是第三年。從學員來說，最大的變化在於分佈的領域越來越廣，2017年的44名學員來自近30個不同行業，比如農業、製造業、零售業、新材料新能源、教育醫療行業等實體經濟，只有不到1/3從事純線上行業。

3月27日馬雲在湖畔大學2017年第一課上，馬雲講述的範圍非常廣，從企業的願景、價值觀到KPI的設定、如何對待公司的“大白兔”、如何管理人才等等。期間，馬雲還分享了阿里巴巴做出重大決策的時刻，如何對待競爭對手，以及阿里巴巴接班人的問題。

把馬雲在湖畔大學2017年第一節課的演講稿和演講視頻分享給大家：

馬雲在湖畔大學2017年第一節課的勵志演講稿

演講時間：2017年3月27日

使命、願景、價值觀

如果把戰略分爲人的上半身和下半身，上半身就是使命、願景、價值觀，決定這家公司要去哪裏。腳的配合極其關鍵，如果上下不配合，這個戰略是假的，下面就是戰略的具體落實，一個很重要的一點，就是組織、人才、KPI。

使命感是一個組織最重要的，使命感不是一個人相信，是加入這個組織的任何人都相信他。你們想過沒有，你這個企業爲什麼而存在，也許很多人還沒有思考，你不是要問你，而是問你的員工，隨便一個員工過來，跟我講講這個公司的使命感是什麼？他能說出來，這叫有了，而不是老闆說出來，老闆要把它做出來。

第二個是願景，願景就是公司要去哪裏，要發展成什麼樣子。願景和使命是要和戰略掛起鉤來的，你憑什麼102年？你說這個事情一下子順水過去，沒有的，一定是糾結的，戰略就是裁員、裁人、調組織，調來調去的調。所以你不希望公司大調整，你必須要這個公司不斷有小調整。願景要有一個時間度，你這個公司到底準備活多少年，這個還是要認真思考的。

第三個是價值觀，價值觀就是做事的方法，沒有做事的方法，沒有做事的標準，沒有做事的共同達成的方法，你玩完了。

所以我們那時候的價值觀考覈非常嚴格嚴明，形成阿里最早的鐵軍，團隊合作，大家一起去做一件事情，共同完成。每次的正面考覈和負面考覈，形成了阿里當時的文化，這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。

後來我們做淘寶、做支付寶，反對的人多得去了，但是這些人一旦決定幹，全力以赴去幹。我希望告訴大家，價值觀一定要考覈。很多人最後發現公司裏面沒有同舟共濟的人了，很簡單，你第一天就沒有說清楚，我們做事情的原則底線是這樣，誰要那個，就把他辦了。

如何對待公司大白兔

優秀的人管理要靠文化管理，相對低端管理靠制度管理。中國很多人叫情、義、理，做企業的前面階段一定要講情，不講情做不起來，因爲父母情深、兄弟情深，這個情做得不錯，但是做到一定程度要義字當先。

我看了很多這樣的悲劇，三個人一起創業，理念越來越不一致，如果不能達成一致，請那個人離開公司，不是壞事。反而一痛，就不痛了，咔碴一下沒了。最可怕是什麼?分點給你吧，你要不做這個業務？其實這個業務跟公司的戰略不吻合，結果那邊越搞越大，我看到這種悲劇太多了。公司發展到一定程度，就會有大白兔。給他一個好的Plan，請他離開不是一件壞事。

如果張三不行，換出去，他們被逼着把那些不好的人趕出去。這個人不幹活，能力又差，那就換掉。用這些組織的架構和人才的體系，倒逼去做那些他們不願意做又不得不做的事情，這個組織纔會起來。絕大部分的人是不願意開除人、不願意批評人的。

2012年的時候我說，2013年營業額要翻一番，之後他們給我算了下，說預計要增加8700人，我說不行太多，後來改成了7800人，我說不行，再後來是6000，我還是說不行，他們說，那你說多少，我說200人。他們說不可能，我們還要儲備人才，我說，不要儲備人才了，把儲備的人都用了，但後來的確成了，是怎麼做的呢。

那就增加200人，是怎麼達到的銷售額目標的呢？因爲在招人的限制上，只能用更有能力的人去替換掉能力不佳的人，這樣就把團隊中不幹活的人踢了出去。

小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人，大公司裏有很多老白兔，不幹活，並且慢慢會傳染更多的人，老白兔的影響力是非常大的。

成立一個部門，欣欣向榮，關掉那個部門的時候真是悲劇，這是最疼痛的，員工疼痛，你疼痛，如果一個老闆不疼痛，那一定不是好老闆。但是到現在爲止，我和我的團隊越來越明白什麼是我們要的，什麼是我們不要的，我們看得越來越清楚，這不是因爲我們今天企業大了、錢多了、人才多了，而是因爲我們想明白了一些道理。

如果一個人沒有開除過人，那阿里不會讓他去招聘人，我們很少有領導會找員工談話，即使找了，也不好意思批評員工，總是要帶上幾句好話，這就讓員工不知道是被表揚了還是被批評了，這就全亂套了。領導者不要丟掉和員工溝通的機會，也不要丟掉開除人的機會。

戰和略

什麼是戰略？戰和略是兩個概念。“戰”是講執行，做出來的。“略”是一個方略，戰和略要經常改，但是戰略本身改的並不太多。很多人講戰略第一責任人是什麼？戰略第一責任人是CEO，公司裏面不應該有首席戰略官之說。我們都犯過這樣的錯誤，因爲如果公司有一個首席戰略官，亂了套了，是聽CEO的還是首席戰略官的？CEO就是戰略的執行者和設定者。

戰略的要素，就是上山路要想清楚，上山路是使命感、價值觀、願景，這三樣東西缺一不可。人家總覺得你給我講大道理，這不是大道理，總結天下所有的組織、企業，如果沒有把這三個問題想明白，一定走着走着會迷茫。沒有願景、思考，你就會被誘惑，最後員工四分五裂。所以我認爲使命感這個東西是一個組織中最重要的。

你招聘員工的時候，跟他講我們公司的使命是讓天下沒有難做的生意，我最早看員工，有些員工就覺得這是傻子，不知道我在說什麼。沒關係，使命未必他進來之前就有，有人說我進來就充滿使命感，未必，不要相信這些話。

要把它變成這個樣子，天天講、年年講、月月講、時時講，考覈的時候這麼講，那這樣會形成起來。

波音747的引擎是不能裝到拖拉機裏的

招聘優秀的員工人太多也會出現問題。人才越多不一定是好事，就像河裏營養過多，就會形成富營養，企業一定要招適合企業的人。

很多年前，當時阿里巴巴融了500萬美金，之後在香港租了個辦公室，請了一個世界500強的外國人來阿里，他做了個項目預算，算完之後需要1300萬美金，我說我們一共就融了500萬，他跟我說在之前的公司就沒做過低於3000萬美金預算的項目。後來我明白了一個道理，波音747的引擎是不能裝到拖拉機裏的。

招聘人是最最關鍵的，阿里巴巴花很多時間在評估一個人，這個人的好與壞，每年我們評估。但是我們覺得更多時間應該花在招聘一個人，你的料取錯了，進來以後再怎麼努力也沒有用。所以料取好了，再加上嚴格的訓練，他就有可能好，多花一點時間在招人身上，這個是最大的投資。

不要迷信找最好的人，要找最合適的人。最好的人一定是你培訓出來的，磨合出來的，爭吵出來的，天下沒有一個人你招進來就是完美無缺了，招進來一定是有問題，如果招進來是個完美無缺的人，他來幹什麼？你要他幹什麼？而且我也告訴大家，有才華的人都有點怪異，他把一個地方做好了，有些地方就不靠譜，所以希望大家要招對人。

阿里巴巴和淘寶的組織，大概在過去的十七年，我們做了很多重大的組織變革，合起來打，分出來打，原來支付寶在淘寶裏面，拆出來，天貓淘寶本來在一起，合起來，什麼原因？一個是對手變化了，第二是環境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠。當你有七隻缸，只有四隻蓋的時候，你準備怎麼辦，來回轉？錯。砸掉兩隻缸。有些業務實在來不及，你人不夠，優秀的人掐不住的時候，你有七隻缸，乾脆敲掉兩隻缸，關停並轉弄掉，變成一隻缸，你只有這樣才能做起來，要舍才能得，可有可無。可以合的地方一定合，有的時候要分的時候一定要分，勢頭不錯，分，勢頭不行，收，收了以後馬上合起來，團隊人才進行輪崗。

我們公司從前年開始，你們不一定學，但是我可以分享一下，我們取消了大學本科應屆畢業生進入公司，我們後來決定最多不超過300個人，我們一年招幾千人，最多300個人。其中一個重要的原因，我分析了很多高科技公司，大概經過15年、20年以後，這些公司都沒有創新能力了，互聯網這麼大一波他們都沒有抓住，一個什麼原因？他們都喜歡找應屆畢業生。

應屆畢業生進去以後容易聽話，但是聽話的人招進來，經過15年以後，這些公司都會走向沒有創新能力。

所以阿里仔細分析了一下，如果這麼多高科技公司都沒有跨過這個坎，憑藉什麼阿里巴巴能跨過？這些人在社會上幹過三年、四年，我們再去用這樣的人，這樣的人才是好的。

硅谷模式和西雅圖模式

中國企業現在喜歡學習硅谷模式，硅谷是“Build to sale”，我不太喜歡，我喜歡西雅圖的模式，西雅圖是“Build to last”，基業長青。比如微軟、亞馬遜、星巴克等。我雖然不太喜歡硅谷模式，但不等於我不喜歡的就不是好東西。

無論這兩種模式有什麼不同，企業都應該有相應的願景與使命。阿里巴巴的願景有兩條，一是做102年的企業，以及做最幸福的公司。阿里人力資源部最好的願景，是讓員工感到幸福。員工花了最好的時間到你的公司，你要想你能給員工帶來什麼。千萬不要想，我就是一個打工仔，公司做啥和我沒關係。

我去日本看到一個140多年的老店，門口一個老頭一個老太。有人問你們想不想開連鎖店，但人家就是想做一個小店鋪，在中國洗腳店都搶着開連鎖店，這兩種是完全不一樣的，所以企業一定要找到自己的定位。