肖知興：行走江湖三境界——掙錢、做事與造人

領教工坊聯合創始人、喬治·華盛頓大學中國學院院長肖知興對華爲管理體系的一篇感悟文章：行走江湖三境界——掙錢、做事與造人

老話說“天下熙熙，皆爲利來；天下攘攘，皆爲利往”，有點太絕對。我觀江湖上有三種人行走，一種爲掙錢，一種爲做事，還有一種是爲造人：造就人，成就人，讓身邊的人成功。有意思的是，爲掙錢而行走的人，往往掙不到什麼錢；爲做事而行走的人，能做成一些事，也能掙到一些錢；但真正做成大事的、掙到大錢的，往往是第三種人。這種人爲了造就人，心中如同包着一把火，急急如律令地行走於江湖之間。

小老闆爲錢而奔走，絕大多數，終其一生，還是小老闆。發心是爲了做成一件事的，不管多大程度上能夠完成當初的心願，至少還能成就一段小小傳奇，很多在領域內小有地位的中小企業，都屬於這一類型。但有意思的是，很多我們當作標杆的成功企業都是靠第三種邏輯驅動的，國外是這樣，今日之中國尤其是這樣。著名的例子如華爲的“不讓雷鋒吃虧”、阿里的“讓天下沒有難做的生意”、海底撈的“雙手改變命運”、順豐“讓一批人得到有尊嚴的生活”、德勝洋樓“讓農民工成爲紳士”等。越是想錢想得魂牽夢繞、魂不守舍的，越是摸不到錢；越是真心真意、全心全意去成就員工、成就客戶、成就他人的，越是數錢數到手軟。商業的世界，就這麼奇妙。

這裏說說華爲。華爲在報酬體系的設計上非常激進，激勵力度極大，90年代衝坡時期的員工收入，曾經一度是同行業的5-6倍。再加上華爲公司那段時間對“狼文化”的宣傳，一般人很容易把華爲理解爲一個充分利用人貪婪本性的物質激勵的故事。但事實上，“分贓”的前提是“劫寨”。沒有一個個“雷鋒”式好員工的吃苦能力和奉獻精神，沒有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊作戰能力，沒有銘記“燒不死的鳥是鳳凰”的寬廣胸懷，就沒有了物質激勵的前提和基礎。所以，換一個角度看，華爲同樣是一個極大地激發人性善的典型了。主觀爲自己，客觀爲他人，本來就不矛盾，看你採取的是哪一個角度。

從本質上來看，華爲的故事其實是一個與道德關係不太大的激發人、成就人、造就人的管理故事。文化上鼓勵大家做雷鋒，制度上盡最大可能性“不讓雷鋒吃虧”，從而讓更多人自發自願地去做雷鋒。這個管理故事中扮演最核心、最關鍵角色的是華爲堪稱全世界最完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，從而形成一個源源不斷的自我循環機制，也就是任正非最爲之自豪的“逝者如斯乎”：喜馬拉雅山的冰雪融化爲長江水，水流到太平洋，蒸發爲雲，化爲雨雪，再降落到喜馬拉雅山上……搭建起這套體系後，創始人只需要像孔夫子一樣，站在岸邊感慨：逝者如斯乎！

搭建這樣一套體系，需要創始人對“人”這個世界上最博大精深的生產要素多大程度的關注度、理解度和把握度，大家可以想見。熟悉任正非早年寫的那些文章的人對此應該一點都不感到驚訝，任正非在文章中表現出來的細膩、文藝、悶騷的程度（如上例中的暗暗自比孔夫子），及其對人性的深刻理解，絕對是理工男中的奇葩。華爲顧問吳春波曾回憶過與任正非在北京吃飯的一次經歷。餐廳服務水平很低，任正非不僅不生氣，還反覆講，對服務員不要那麼兇，她們也不容易，那麼小的年齡，那麼低的工資，跑到北京來打工，很不容易。他不僅安慰這幾個90後，走的時候，還特意給了她們小費。好統帥沒有不愛兵的，真正的大老闆，永遠“目中有人”。

華爲與價值評價系統並列的幹部評價系統在本質上也是價值評價系統的一部分，進一步集中體現了華爲在人，尤其在幹部的要求、選拔、使用、培養上面所下的工夫。感興趣的朋友可以找黃衛偉老師主編的《以奮鬥者爲本》細讀，這裏不再展開。我想提醒大家注意的是華爲對“幹部”兩個字的強調。當年寧高寧空降中糧公司後做的第一件事情是把中糧集團“中層幹部工作會議”改成“中層經理工作會議”，而身處市場經濟最前沿的華爲卻一直沿用“幹部”，甚至還專門成立與人力資源部幾乎平行的“幹部部”，發人深省。

同樣享受到了“造人機制”帶來的超級紅利的阿里公司在這方面看起來似乎更加“傳統”，他們甚至在集團直接成立一個“中組部”，負責中高層幹部管理工作。而負責中高層培訓的“湖畔學院”，則成爲他們的“中央黨校”。還沒有完，阿里還有著名的“政委”體制，平均每50個員工，配備一個“政委”，全職負責這些人的思想工作。還有早年的“延安整風運動”、“抗日軍政大學”、“南泥灣開荒”，馬雲參觀古田會議舊址時念念不忘的“思想建黨，政治建軍”等等……何其相似乃爾！一時間，國內外很多人甚至都改口管馬雲叫“Jack Mao”了。