谷歌首席人才官：最差的員工可能是放錯位置的天才

拉斯洛·博克，谷歌公司首席人才官，摘自拉斯洛·博克所著《重新定義團隊：谷歌如何工作》一書裏關於人才管理的觀點：最差的員工可能是放錯位置的天才！

如何提升團隊的能力和表現？

谷歌首席人才官拉斯洛·博克在其新書《重新定義團隊》中透露了谷歌的做法：關注表現最差和最優的兩類員工。最差的員工可能是放錯位置的天才，最優員工可能是未開發充分的寶藏。

助力有難處的員工

大多數組織未曾意識到提高公司績效最大的機會在於底端的員工。

傑克· 韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評估，排名最後10%的員工被解僱：你要麼在組織中升職，要麼就要離開組織。但這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時間和金錢，通常比現有的員工更貴，而且需要學習適應新工作——即便如此也不一定成功！

理想的情況下，你一開始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準過程，就能很接近這個效果。但是即便如此，你們也會犯錯誤，聘用的人也有可能落在績效表現曲線的底端。

在谷歌，我們定期找出表現最差的5%左右的員工。這些員工在我們績效分佈的底端。要注意這個過程是在我們正式的績效管理流程之外。我們的目的不是找出要解僱的人：我們要找出需要幫助的人。

如果他們未能弄清如何工作，我們首先會爲他們提供一系列的培訓和輔導，幫助他們構建工作能力。如果還沒有效果，我們會幫助這個人在谷歌內部找到另外一個崗位。通常，調崗之後這個人的績效能夠提升到平均水平。這聽起來或許不算什麼，但是反過來這樣想想：100個人的團隊中，吉姆是表現最差的5個人之一。經過這次干預之後，吉姆的績效表現進入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現在的貢獻比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個人更好。如果所有表現最差的人都能有這樣的進步，你們的公司會成爲什麼模樣？而且如果就連底端的49人也比對手公司更好呢？

餘下的一些員工，有的選擇主動離職，有的就只能解僱了。聽起來很殘酷，但是最後他們通常會更開心一些，因爲我們表現出對他們狀況的理解，並與他們一道投入了改進過程，而且我們給他們時間尋找一家能夠發揮專長的公司。我曾經解僱過手下一名員工，他在離職時對我說：“我永遠也做不來你的工作。”我說：“你可以，只不過要在另外一個需求不同的地方。”三年之後，他給我打電話，說他升任一家財富500強企業的首席人力資源官，事業蒸蒸日上。他說那裏的節奏比谷歌稍慢一些，但恰好適合他。而且恰恰因爲他有條不紊、縝密的風格，現在已經成爲首席執行官信任的顧問。

所以，對錶現最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯，那麼大多數陷入困境的員工都是因爲沒有找到合適的崗位，而不是因爲自身笨拙。幫助他們學習或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司裏並非仁慈，在一個自己並非最差員工的環境中，他們會更加快樂。