願景法則

　　考核目標來源於戰略願景，這是所有目標得以分解的大前提。在幫助客户建立戰略願景的時候，我們一再強調願景必須定位在目前來看高不可攀的位置，才能充分體現願景領導的價值，同時在時間段安排以及速度控制上必須以趕超主要競爭對手為參照，這樣才能激發企業從上到下的最大斗志。

　　這一點得到了我們所有客户的一致認同，甚至有的企業家還在與我們討論的基礎上根據市場變化的情況繼續提高指標，企業家志在高遠的追求以及把握風險的魄力都被表現得淋漓盡致。

　　企業家站在企業的最高點來看待問題，並以追求遠大的理想為己任，而中高層也好，普通員工也好，總是無法象企業家一般超脱地看待為自身設置的指標問題。他們都想輕輕鬆鬆達到目標，完成考核，以最小的付出獲得應得的利益。

　　企業家也是人，他何嘗不是這樣想。但，在企業願景的牽引下，企業一定要貼近市場，跟進競爭對手，我們常常講，在中國快步發展的時代，慢進就是退步。

　　華立集團的領導人汪力成認為，在保持一個企業持續穩定發展、增強其核心競爭能力過程中，很重要的一條就是採用目標激勵，向員工傳遞永不滿足的信號。1995年整個集團的銷售收入和規模只有4個多億，可他們制定了到2000年要達到30億元的目標，許多人認為這不可能，但他們最後基本達到了。汪力成認為，分階段的目標激勵是保持一個企業的源動力和不斷地創新以及提高自身競爭能力的一個非常重要的手段。

　　在此基礎上，華立集團又提出了新的長期目標，正在通過實施技術創新、資本運作和國際化這三大戰略，努力使華立集團到2010年成為具有國際競爭力的跨國公司。他認為企業的決策者和經營者要不斷地提出宏偉的目標和分階段的目標激勵方法，同時在經營方式上和經營模式上要不斷地進行創新，在企業的不同時期都要培育不同特徵的核心競爭能力，才能使企業在不斷變化的條件和環境下保持健康的發展。