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老當益壯,古稀老人蘇增福的第二次創業

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老當益壯,古稀老人蘇增福的第二次創業
創業並不是年輕人的專利,老當益壯,對於老一輩的創業家,更值得我們80後一代學習,就像之前介紹過的創業者的典範——2012年度創業勵志人物褚時健,老一輩的創業家用拼搏的創業精神激勵着一代又一代人。

下面我們要講述的就是這樣一位跟褚時健差不多年紀的另一位高齡創業者,蘇泊爾的創始人,他叫蘇增福。

一起先來看看蘇老的個人經歷:

1941年 ,蘇增福 生於浙江玉環
35歲,蘇增福在浙江台州玉環縣一個農機廠當業務員,

45歲的蘇增福當上了這家年產值20萬-30萬元的農機廠廠長。55歲,蘇增福成立了自己的公司“蘇泊爾”。70歲,蘇增福在瀋陽開始第二次創業,做水龍頭。如今,蘇增福的目標是幫助蘇泊爾集團再創造一個百億級的上市公司。一起來看一段記者採訪蘇老的印象:  蘇增福給人的第一印象就是典型的第一代企業家,面容和雙手都寫着曾經吃過的苦,沒有凌厲的氣場,但話不多,很少笑,透着正派的嚴肅和倔強。他是土生土長的浙江人,卻有一副南方少見的魁梧身材,或許因爲當過8年兵,至今還算挺拔。今年,蘇增福72歲了。之所以重新走入媒體的視野,因爲他正進行着人生中第二次創業,放下做了二十多年的壓力鍋,從零開始做水龍頭,且已默默地做了4年。爲什麼還要創業?對於蘇增福而言,這似乎不是一個問題,而是一個結果——在一連串決策之後,自然地走向了這個結果。  2007年開始,他陸續向全球最大的炊具和小家電製造商——法國SEB公司轉讓蘇泊爾炊具71%的股份,從而使蘇泊爾集團失去對蘇泊爾炊具的控股權,至今外界非常不解。有那麼一秒鐘——只有一秒鐘,蘇增福的臉上劃過一絲得意的笑,他說:“我很會算的。”於是,立刻算了一筆賬:2000年,蘇泊爾集團投資6000萬元,成立炊具公司,而後單獨上市;兩次賣掉股份之後,集團所剩下的股份市值還有近20億元,但套利了近70億元。  成立炊具公司時,蘇增福將集團的這一主營業務交給了兒子,跟他一起打江山的一批副總們從此退回了集團。那段時間,集團也嘗試過多種投資業務,但他始終認爲,集團必須以實業爲主業,原因很樸素,“如果做投資,肯定不能讓做鍋的人去做,得找專業的人,做鍋的人還是沒事可做;只有做實業”。  蘇增福首先就不允許自己沒事可做。“閒着不就是在等死嗎?”他說,“人們都說,自強不息,自強就是要爲社會創造些價值,息字的結構就是自己的心停止跳動了,就息了,所以,要自強到自己的心停止跳動爲止。”四五十歲時,他經常去大連出差,認識了一個水產公司的老頭兒,他問人家:“爲什麼退休了還來上班,不待在家享福呢?”那老頭說,“如果待在家裏,整天得看老伴的臉色,被老伴指揮做這做那,得拎着籃子去買菜,給孫子當服務員,太煩了。”那時候他就想,有道理。  兩年前,蘇增福在瀋陽大手筆地投資4億元做基建,建成25萬平方米的廠房,引進54條120米長的生產線和200臺拋光機器人,年產量可達4000多萬個不鏽鋼水龍頭。其實,把炊具公司剝離之後,蘇泊爾集團的資產只有5億元,要再做實業,並不寬裕,直到賣了股份,纔有了豐厚的家底。浙商的精明像一種基因,沒寫在蘇增福的臉上,卻刻在骨子裏,而他清楚地知道自己的這種能力。“我知道,這次創業一定會成功,所以,一開始就做了長遠的規劃。‘蘇泊爾’已是一個知名品牌,水龍頭可沿用其影響力。”更重要的是如今的蘇增福懂得如何把企業從零做到一,再做到強大。  相較於從一到二,從零到一往往更難。上世紀80年代,蘇增福以給“雙喜”壓力鍋做配件起家,幾年後,他不甘心,想做整鍋,遭到身邊所有人的強烈反對。他依舊堅持,但需要解決資金的問題——引入一條生產整鍋的生產線需要300萬元。今天他仍清晰地記得,“我找縣財政局借5萬塊,人家都不借,還問我‘你一個農民,借錢幹什麼?’”最後,他只好去上海找銀行借了200萬元,又挨家挨戶找村民,一點一點地湊。可當整鍋生產出來時,也不怎麼掙錢。因爲計劃經濟下,國營企業和民營企業買生產資料的價格不一樣,成本不一樣。“直到1992年,民營企業有了和國營企業同等待遇,成本一致了,我們的效率直接轉化成效益,纔開始賺大錢。”蘇增福首次承認,他是後怕的。“風險太大。如果1992年不來呢?如果再晚幾年來呢?”  第一次創業,並不知道企業下一步怎麼走,每走一步都戰戰兢兢,每天都是在解決各種問題,一個坎一個坎地走過來。可這次,他相信,不會存在任何坎,集團發展到這個階段,要錢有錢,要人有人,要資源可以整合各種資源,社會環境也不一樣了。  正如爲什麼要做不鏽鋼水龍頭,就因爲蘇增福偶爾瞭解到現在通用的銅質水龍頭含鉛,鉛溶於水,兒童如果攝入過量的鉛將有患多動症或者癡呆症的危險。作爲銅質水龍頭的替代品,不鏽鋼水龍頭的售價在幾千至上萬元,市場佔有率只有3%左右。這是一個大好的市場。在今天的環境下,只要人們意識到這點,一定就有機會,就像當人們知道國產牛奶中含三聚氰胺,就肯定不會再喝了。  投身水龍頭產業後,蘇增福花了4年,解決了兩個問題:一是把品質做上去,一是把成本降下來,“我本來是做鍋的,如果一開始做水龍頭就做成功了,就做到國內一流水平,我就是神仙了”。當談到技術時,他的腦子就像立刻換了一個頻道,從商人切換到工程師,興奮而執着,甚至情不自禁地大笑。他說:“不能引入一條生產線之後就開動生產,就不管了,得把每一個工藝都弄清楚,光技術人員懂是不行的,有時候,即便他們發現了問題也不敢提,因爲要改進就要換工藝、換設備,以至換生產線,這意味着此前的投入都要作廢,不是老闆誰敢擔這個責任,誰敢拍板?只有我自己弄懂,自己來判斷。”  不久前,他去瀋陽巡視水龍頭生產基地,當地的廚師給他做“水飯”,他覺得很不好吃,於是,就把整個廚房的工作人員都叫過來,親自講解“好米飯是如何做成的”:一粒米在蒸煮的過程中,從多少溫度開始吸水;從什麼部位開始吸水;多少溫度會“開花”……這是做鍋的時候,他的研究成果。  這次,爲了研究不鏽鋼水龍頭,他4年中換了3套流水線,生產了100萬個水龍頭,都不滿意,就一個都沒賣,幾個億打了水漂。一度身邊的人都認爲,“董事長不是在生產水龍頭,是在生產流水線”。  蘇增福堅持要一條產品完美且自動化的流水線。他稱,賣掉炊具公司,並不是爲了套利而套利,而是看到了做鍋的“天花板”。1998年,他去韓國考察,就發現韓國炊具行業已經在走下坡路。之前的韓國同行也是做外銷,但當中國企業冒出來後,由於人力成本低,韓國鍋一下子就沒有了競爭優勢,加之韓國國內市場小,企業很快就不行了。  10年後,中國的人力成本也翻了幾番,外貿訂單也開始向東南亞轉移,蘇泊爾炊具的產值已達100億元,佔全行業的80%。“如果做企業做到企業倒掉的那一天才關門,那是不合算的。我得在企業走向上升期,走到80%的時候賣掉,然後再馬上投入下一個企業。”蘇增福說,這次他必須把勞動密集型企業變爲科技密集型和資金密集型。  如今,他經常不動聲色地陳述:他的一條生產線,一年生產75萬個不鏽鋼水龍頭,只需要42個工人;同行一年生產19萬個,需要360個工人。“產品質量更是不好比的,我們投入的資金也不是一個規模。”這話之中,能夠聽出他的驕傲,但也僅此而已。他從不曾有過特別興奮的時刻,過去因爲每一步都走得艱難,成功的一刻更多的是感慨;而現在每一步都是計劃之中的。  今年,蘇增福72歲了。他的目標是幫助蘇泊爾集團再創造一個百億級的上市公司。他說,如果年輕10歲,就有100%的信心做到,“人的生命不是自己控制的,但企業的生命可以由做企業的人控制”,這個目標一定會實現,但也許不是由他來實現了。