創業的七個原則（3）：精簡機構，提高效率

創業的七個原則（3）：精簡機構，提高效率

生意達到一定程度的規模，就開始人手不足。工作性質不同，需要的能力也不同，這個時候就要把業務劃分成幾個單元，讓大家各自分擔，並用組織的形式來管理。

只是人數一旦變多，就會帶來效率和員工成本的問題。

在公司內部，常常會看到這樣的現象。兩派觀點，在一個會議上討論了半天，終於做出了一個決定，那就是下次再做決定。議而不決，決而不斷，最大的成果是打發了無聊的時間。

在1960年代，通用汽車的一個董事給德魯克講了一個很生動的例子。就說辦公室裏出現了一條蛇，換了別家，隨便誰去拿個掃把，打死了完事。通用就不同。先設立一個關於蛇的緊急對策委員會，再請來一批有關方面的專家，之後就圍繞着關於蛇的話題，整個公司上上下下討論一年，投票表決。

這不僅是通用，大公司通常都是這種做法，所有人都不願意爲此負責，都推給一種看似科學，看似民主的架構和組織，口口聲聲說解決問題，只不過是解決者的問題。

其實，很多問題，只要改變視角，就會沒完沒了的出現各式各樣的解答，想要探究哪個是正確的，就會無休無止。這時，如果沒人做出有勇氣的決斷，路永遠不會打開。就像通用，工作流程弄得相當完善，把一個規定動作做到非常完美，它可以，但是在一個瞬息萬變的環境裏頭做出迅速判斷，在通用是不可能的。一個決策它是慢慢在那兒談論，五年、十年釀出個陳年老窖，這個時候大家已經喝啤酒了。

開會的目的不是開會，而是得出結論。李彥宏說：“決策是一個先民主後集中的過程。”好的決策應該是是聽多數人的意見，找少數人商量，自己做決定。

組織變大，分擔變細，各種經費會不斷上升。需要做飯的，需要打掃的，需要理髮的，需要這個需要那個。理髮的人又要更多的飯吃，做飯的人也要更多的人來理髮，滾雪球，整個就越滾越大，就是說你請人來服務，服務的人也需要服務，第三產業就是這麼起來的。

福特、克萊斯勒、通用，美國汽車的這三巨頭現在都萎靡不振，很大的原因是勞務費和組織運營成本，過去是住公寓，吃食堂，坐公交車上班，到如今換成了郊外的別墅、高級晚餐、豪華跑車，不斷升級，所有的這些東西最終都變成負擔，落到企業的肩膀上。所以老福特說：“我明明僱的是兩隻手，怎麼卻來了一個人呢？”

通用不行了，很多方面不是生產上的原因，也不是銷售有問題，而是非生產性的地方，就是說沒有任何賺錢效果的那些東西吃的錢最多。一輛車上承載的勞務費，包括養老金和董事薪酬，平攤下來就佔到接近兩千美元，試想一輛車總共賣多少錢，賣多少輛才能夠把它給消解掉？再說美國人，別的都擅長，就是不擅長節省。看日本的豐田，它之所以厲害，實際上就是成本的控制能力，精進說到底就是瘦身，把不該花的成本剔除掉，豐田的人說我們的錢都是省出來的，是從乾毛巾裏擠出的水。

許多大企業不盈利不是市場和產品不好，而是企業運營成本過高，大型企業該問題尤爲突出，因爲資金充裕。好的企業應該是個精壯的男人，而不是個高大的胖子。