機器停着也能賺錢——細節凝結效率
學習管理學的人都知道，現代標準化的大生產管理是從泰勒開始的。泰勒管理的最大特點，就是將細節標準化，即對人每一個動作都進行精確的測算，在找到最大化地發揮動作的效益之後，就將這一動作作爲標準確定下來，讓員工按此標準執行。這種做法的客觀效果就是，實現效益的最大化。在這裏，細節成爲效率的基礎和前提。
豐田公司的零庫存是怎麼來的豐田汽車公司是世界汽車業巨頭之一，也是世界上利潤最高的企業之一。它創造出了一種獨特的生產模式，被稱爲“豐田生產方式”。這種生產方式，簡單地說，就是基於杜絕浪費的思想，追求科學合理的製造方法而創造出來的一種生產方式。
杜絕浪費，這對於每一個企業都是涉及到提高效率增加利潤的大事，但恐怕任何一家企業都比不上豐田公司做得精細。豐田公司對浪費作了嚴格區分，將浪費現象分爲以下七種：
生產過量的浪費；窩工造成的浪費；搬運上的浪費；加工本身的浪費；庫存的浪費；操作上的浪費；製成次品的浪費。
拿我們中國的企業比一比，有誰將浪費現象作了這麼細緻的劃分？正是這種精於細節的態度，使豐田公司得出一點警示：許多製造業工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作：
5%的人看不出是在工作；
25%的人正在等待着什麼；
30%的人可能正在爲增加庫存而工作；
25%的人正在按照低效的標準或方法工作。
我們再看看豐田公司是怎樣避免和杜絕庫存浪費的。許多企業的管理人員都認爲，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降爲零。爲了達到這一目的，豐田公司採用了一種“防範體系”。爲了建立這種防範體系，豐田公司在細節處真正做足了功夫。
就以作業的再分配來說，幾個人爲一組幹活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現象存在。所以，有人就認爲，對作業進行再分配，減少人員以杜絕浪費並不難。
但實際情況並非完全如此，多數浪費是隱藏着的，尤其是豐田人稱之爲“最兇惡敵人”的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關鍵在於設法消滅這種過量生產的浪費。
爲了消除這種浪費，豐田公司採取了很多措施。拿自動化設備來說，該工序的“標準手頭存活量”規定是5件，如果現在手頭只剩3件，那麼，前一道工序便自動開始加工，加到5件爲止。到了規定的5件，前一道工序便依次停止生產，制止超出需求量的加工。再拿後一道工序來說，後一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到規定的數量，前一工序便停止加工。
像這樣，爲了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備。這種體系就叫做“防範體系”。
在必要的時刻，一件一件地生產所需要的東西，就可以避免生產過量的浪費。但是，這時必須知道“必要的時刻”是什麼時候。於是，“單位時間”的意義就很重要了。
“單位時間”是製造一件產品所需要的時間，只能從產品的需求量類推出來。“單位時間”是用“一天的需求件數”，除以“一天的可動時間”求出的。“可動時間”是一天內機器可以開動的時間。
在豐田生產方式中，“開動率”和“可動率”是嚴格區分的。所謂開動率就是，在一天的規定作業時間內（假設爲8小時），有幾小時使用機器製造產品的比率。假設有臺機器只使用4小時，那麼這臺機器的開動率就是50%。開動率這個名詞是表示爲了幹活而轉動的意思，倘若機器單是處於轉動狀態即空轉，即使整天開動，開動率也是零。豐田公司不用“運轉率”，而全部使用“開動率”這個詞。
“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100%。爲此，必須按期進行保養維修，事先排除故障。
拿私家車來說，可動率是用百分比表示的、自己的汽車想什麼時候開都能順利開動的狀態。開動率則是一天內有幾小時開動了自己汽車的比率。誰都是在需要的時候才坐汽車，所以，100%的開動率並不是理想的。如果沒有事整天開汽車閒逛，就是浪費汽油，汽車出故障的可能性也會增多，這是不合算的。
由於汽車的產量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當然也會隨之而發生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率爲100%，有時甚至會達120%或130%。因此，不能把開動率的百分比作爲一個工廠的目標。
參觀豐田工廠的人可以看到，它和其他工廠一樣，機器一行一行地排列着。但有的在運轉，有的都沒有啓動，很顯眼。於是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機器這樣停着也賺錢？”
不錯，機器停着也能賺錢！這是由於豐田汽車公司創造了這樣的工作方法：必須做的工作要在必要的時間去做，以避免生產過量的浪費，以避免庫存的浪費。
這就是豐田公司的精細！如果不是在每一個細節上都精益求精，完全不可能達到這種效果。請大家想一想，對於一個年產量340多萬輛（這還是經濟不景氣時而壓縮的產量）日產9000多輛汽車的大公司來說，裏面又凝結了多少瑣細、艱苦的勞動！
